1. 우리나라 대기업 경영 전략의 역사
IMF 이후 우리나라 기업들을 관통하는 키워드 하나를 꼽으라고 하면 '선택과 집중'이다.
90년대 초중반만 해도 우리나라 기업들은 그야말로 문어발식 확장을 거듭했다. 하지만 IMF라는 철퇴를 맞고 나서는 살아남기 위해 선택과 집중을 꾀한다.
그 전략인 즉슨, 잘하는 것을 잘 하는 것. 그리고 새로운 시장에 진출하더라도 잘 하는 것과 연관된 곳에 가는 것, 해외를 가더라도 정보가 많지 않거나 경쟁력을 가지기 힘든 곳은 진출하지 않는 것이었다. (그림 1과 2)
그림 1. 대기업 신성장 동력 발굴 히스토리&키워드
그림 2. 대기업의 성장 전략 Framework
이런 ‘선택과 집중’ 덕분에 국내 대기업들은 IMF라는 수렁 속을 그나마 빨리 빠져나올 수 있었다. 일본과 중국 틈바구니 속에서도 첨단 제조업과 IT기술의 비약적인 성장을 이뤘다. 전략의 모티브가 된 이론의 주인공 Igor Ansoff 교수조차도 이렇게 알뜰살뜰 써먹을 줄은 상상도 못했을 게다.
하지만 모든 선택에는 대가가 따르기 마련이다. 선택된 분야는 성장할 수 있었지만 그렇지 못한 것들, 구체적으로는 당장 매출이 나오기가 어렵거나 수출 시장에서 경쟁하기 쉽지 않은 아이템들은 그럴 기회를 갖지 못했다.
특히 국내의 새로운 아이디어들은 글로벌에서 Scale up할 기회를 만들지 못하고 사라졌다. 아이리버 mp3가 대표적인 예인데, 기기 자체는 혁신적이었지만 인터넷 인프라와 음악 저작권 보호가 국내와는 달랐던 미국 시장에서 끝내 마이너에 머물다 잊혀졌다.
더불어 선택과 집중 전략은 극단적인 대기업 중심 구조를 만들었고 중소기업들은 고유의 가치를 가지지 못한 채 그저 대기업의 납품사로 전락하고 말았다. 우리나라 경제의 이중구조라는 병폐가 바로 이 전략의 부작용인 셈. 새로운 시도를 할 수가 없으니 소수의 대기업과 여기에 매달리는 수많은 중소기업이라는 구조가 고착화된 것이다.
이후 2010년대까지 Ansoff matrix (그림 2)의 'Do not enter' 영역에 대한 언급은 금기였다. 보고라도 할라 치면 윗분들의 반응은 딱 하나였다.
"그거 우리가 잘 할 수 있는거 맞아?”
2. 신사업 추진에 있어 새로운 과제
2008년 금융위기 직후까지 우리나라 기업들은 원래 잘하는 제품/기술을 토대로 하는 전략은 유지되었고 중국 시장에 활발하게 진출하던 그때, 모바일 혁명이 시작된다.
하지만 대기업들은 2015년이 되어서야 모바일 혁명을 인식하고 대응 방안을 고민하기 시작했다. 중국 시장에서 얻을 것이 별로 없다는 사실을 깨닫고 난 뒤였다.
대기업 중에서도 Top tier에 속하는 몇몇 곳에서 모바일과 4차 산업혁명을 키워드로 하는 펀드가 생겨났고 디지털 트랜스포메이션이 화두에 오르기 시작했다. 하지만 이런 분야는 기존의 전략 기조에 어긋날 뿐더러 리스크도 매우 높았다.
그래서 일단 한 발은 걸치되 지켜보자는 스탠스를 취한다. 물론 스타트업 입장에서는 대기업이 한 발 걸치는 것 자체가 엄청난 투자 기회였지만 정작 당사자 입장에서는, 자산 수십 조 이상 회사들에게 몇 백 억, 몇 천 억원 규모의 펀드는 그냥 시장을 살펴보는 이상의 의미는 없었다.
이런 맥락에서 갑작스레 코로나 팬데믹이 터졌다. 혼란을 겨우 수습하고 새로운 시장과 기술에 관해 본격적으로 살려보려는 시점에 다시 우크라이나-러시아 전쟁이 발발했다. 인플레이션으로 금융 시장의 불안정성이 커졌고 세계화는 소멸되어 진영별 블록화가 진행되고 있다.
잘하는 것을 잘하는 것. 여전히 중요하다. 하지만 주력 시장만 품고 있다간 기업 전체가 휘청일 수도 있다.
유통사의 몰락과 TSMC의 부상만 봐도 자기 영역에 머무르는게 얼마나 위험한지 알 수 있다. 대기업은 선택과 집중을 통해 경쟁력을 갖춰야 하지만 동시에 한 곳에 머무르기만 하면 도태되는 존재다. 머물되 움직여야하는 모순의 존재가 바로 기업이다.
그럼 이제 기업들은 어떻게 해야 할까? 성장을 위해 새로운 시장과 사업은 발굴해야 하지만 어느 때보다 경쟁이 치열할게다. 해외 진출 또한 미중갈등과 블록화로 예측할 수 없는 상황이 펼쳐지고 있다. 그렇다고 손에 잡히는 분야에 무작정 들어갈 수도 없다.
우리 회사, ’패스파인더넷’이 국내 기업들에게 전달하고자하는 이슈와 솔루션이 바로 이것이다.
‘DO NOT ENTER’ 영역에서 어떻게 리스크를 통제하고 신성장 동력을 확보할 것인가?
1. 우리나라 대기업 경영 전략의 역사
IMF 이후 우리나라 기업들을 관통하는 키워드 하나를 꼽으라고 하면 '선택과 집중'이다.
90년대 초중반만 해도 우리나라 기업들은 그야말로 문어발식 확장을 거듭했다. 하지만 IMF라는 철퇴를 맞고 나서는 살아남기 위해 선택과 집중을 꾀한다.
그 전략인 즉슨, 잘하는 것을 잘 하는 것. 그리고 새로운 시장에 진출하더라도 잘 하는 것과 연관된 곳에 가는 것, 해외를 가더라도 정보가 많지 않거나 경쟁력을 가지기 힘든 곳은 진출하지 않는 것이었다. (그림 1과 2)
그림 1. 대기업 신성장 동력 발굴 히스토리&키워드
이런 ‘선택과 집중’ 덕분에 국내 대기업들은 IMF라는 수렁 속을 그나마 빨리 빠져나올 수 있었다. 일본과 중국 틈바구니 속에서도 첨단 제조업과 IT기술의 비약적인 성장을 이뤘다. 전략의 모티브가 된 이론의 주인공 Igor Ansoff 교수조차도 이렇게 알뜰살뜰 써먹을 줄은 상상도 못했을 게다.
하지만 모든 선택에는 대가가 따르기 마련이다. 선택된 분야는 성장할 수 있었지만 그렇지 못한 것들, 구체적으로는 당장 매출이 나오기가 어렵거나 수출 시장에서 경쟁하기 쉽지 않은 아이템들은 그럴 기회를 갖지 못했다.
특히 국내의 새로운 아이디어들은 글로벌에서 Scale up할 기회를 만들지 못하고 사라졌다. 아이리버 mp3가 대표적인 예인데, 기기 자체는 혁신적이었지만 인터넷 인프라와 음악 저작권 보호가 국내와는 달랐던 미국 시장에서 끝내 마이너에 머물다 잊혀졌다.
더불어 선택과 집중 전략은 극단적인 대기업 중심 구조를 만들었고 중소기업들은 고유의 가치를 가지지 못한 채 그저 대기업의 납품사로 전락하고 말았다. 우리나라 경제의 이중구조라는 병폐가 바로 이 전략의 부작용인 셈. 새로운 시도를 할 수가 없으니 소수의 대기업과 여기에 매달리는 수많은 중소기업이라는 구조가 고착화된 것이다.
이후 2010년대까지 Ansoff matrix (그림 2)의 'Do not enter' 영역에 대한 언급은 금기였다. 보고라도 할라 치면 윗분들의 반응은 딱 하나였다.
"그거 우리가 잘 할 수 있는거 맞아?”
2. 신사업 추진에 있어 새로운 과제
2008년 금융위기 직후까지 우리나라 기업들은 원래 잘하는 제품/기술을 토대로 하는 전략은 유지되었고 중국 시장에 활발하게 진출하던 그때, 모바일 혁명이 시작된다.
하지만 대기업들은 2015년이 되어서야 모바일 혁명을 인식하고 대응 방안을 고민하기 시작했다. 중국 시장에서 얻을 것이 별로 없다는 사실을 깨닫고 난 뒤였다.
대기업 중에서도 Top tier에 속하는 몇몇 곳에서 모바일과 4차 산업혁명을 키워드로 하는 펀드가 생겨났고 디지털 트랜스포메이션이 화두에 오르기 시작했다. 하지만 이런 분야는 기존의 전략 기조에 어긋날 뿐더러 리스크도 매우 높았다.
그래서 일단 한 발은 걸치되 지켜보자는 스탠스를 취한다. 물론 스타트업 입장에서는 대기업이 한 발 걸치는 것 자체가 엄청난 투자 기회였지만 정작 당사자 입장에서는, 자산 수십 조 이상 회사들에게 몇 백 억, 몇 천 억원 규모의 펀드는 그냥 시장을 살펴보는 이상의 의미는 없었다.
이런 맥락에서 갑작스레 코로나 팬데믹이 터졌다. 혼란을 겨우 수습하고 새로운 시장과 기술에 관해 본격적으로 살려보려는 시점에 다시 우크라이나-러시아 전쟁이 발발했다. 인플레이션으로 금융 시장의 불안정성이 커졌고 세계화는 소멸되어 진영별 블록화가 진행되고 있다.
잘하는 것을 잘하는 것. 여전히 중요하다. 하지만 주력 시장만 품고 있다간 기업 전체가 휘청일 수도 있다.
유통사의 몰락과 TSMC의 부상만 봐도 자기 영역에 머무르는게 얼마나 위험한지 알 수 있다. 대기업은 선택과 집중을 통해 경쟁력을 갖춰야 하지만 동시에 한 곳에 머무르기만 하면 도태되는 존재다. 머물되 움직여야하는 모순의 존재가 바로 기업이다.
그럼 이제 기업들은 어떻게 해야 할까? 성장을 위해 새로운 시장과 사업은 발굴해야 하지만 어느 때보다 경쟁이 치열할게다. 해외 진출 또한 미중갈등과 블록화로 예측할 수 없는 상황이 펼쳐지고 있다. 그렇다고 손에 잡히는 분야에 무작정 들어갈 수도 없다.
우리 회사, ’패스파인더넷’이 국내 기업들에게 전달하고자하는 이슈와 솔루션이 바로 이것이다.
‘DO NOT ENTER’ 영역에서 어떻게 리스크를 통제하고 신성장 동력을 확보할 것인가?