What we do
패스파인더넷은 대기업/중견기업과 스타트업 사이에서 모두를 연결하며 성장을 돕고 있습니다.
CV 전략 기획 및 실행 조언
2017년부터 축적한 전문성을 기반으로 오픈 이노베이션, 사내 스타트업, SI (Strategic Invest) 등 CV (Corporate Venturing) 영역 전반에 대한 전략 기획과 실행을 돕습니다. 전체 프로그램 설계와 세부 지표 설정은 물론, 실무진 및 경영진 워크샵과 프로그램 운영을 제공합니다.
사내 스타트업/외부 스타트업 코칭 및 심사
CV 맥락에서 사내 스타트업 아이템 실현에 대한 코칭과 함께, Seed ~ Series A 단계 스타트업의 비즈니스 모델 검증과 개선을 돕습니다. 각종 데모데이, IR 심사위원으로서 작지만 가능성 있는 스타트업을 발굴합니다.
기업과 스타트업간 전략적 협업 연결
1,000개 이상의 스타트업을 코칭하며 구축한 자체 네트워크를 기반으로 신사업 검증 니즈를 가진 대기업/중견기업과 관련 아이템을 보유한 스타트업 사이에서 전략적 협업과 시너지를 이끌어냅니다.
1. 삼성 스포츠단의 부진
삼성은 프로 스포츠, 특히 야구에서 대단한 성과를 이뤄냈다. 삼성 특유의 '일등주의'는 냉정한 성과지향 문화였고, 이를 기반으로 무려 해태 출신 김응룡, 선동렬 감독을 앉힘으로써 '왕조'를 건설했다. 뿐만 아니라 축구, 농구, 배구에서도 삼성은 항상 우승을 다투던 최강팀 중 하나였다.
하지만 이건희 회장 시절을 지나 제일기획으로 스포츠단 운영이 이관되면서 삼성의 세가 기울기 시작한다. 언제나 최소 플레이 오프 진출권이었던 야구단은 2016년 9위를 기록했고 이후로 상위권으로 올라오지 못하고 있는 것이 대표적인 케이스다.
갑자기 무슨 스포츠 얘긴가 싶겠지만 신사업 분야에서도 이런 일은 얼마든지 벌어질 수 있다.
2. 신사업팀이 망가지는 이유
기업 신사업 추진 주체는 공식적으로는 신사업팀이지만 꼭 그렇지만은 않다.
거창하게 신사업TF 만들어도 어느날 갑자기 적당한 회사를 M&A를 하고 성과를 낼 수도 있으며(SK의 하이닉스 인수, 한화의 대우조선해양 인수가 대표적 케이스다) 신사업을 추진하는 사이 기존 비즈니스 실적이 눈에 띄게 성장하는 바람에 굳이 신사업을 할 필요가 없어지는 경우도 비일비재하다.
이런 경우 신사업팀이 그대로 M&A 담당팀으로 바뀌면 다행이다. 하지만 대형 인수건은 최고 경영진 주변의 극소수 인원만 참여하는 경우가 대다수이므로 상설 조직인 신사업팀까지 들어가는 경우는 드물다. 그리고 기존 사업의 예상 외 성장은 애초에 신사업팀이 개재할 일은 아니다. (여담이지만 신사업팀이 경력의 무덤으로 불리는 이유가 바로 이것이다)
이와 같이 의외의 성과가 생기면 최고 경영자의 관심은 신사업팀에서 멀어지게 된다. 회사에서는 어쩔 수 없이 실적이 잘 나오는 곳에 눈길이 가기 마련이고 경영자의 관심에서 멀어진 비즈니스는 역으로 실적이 나빠지게 된다.
하물며 아직 체계가 갖춰지지 않거나, 심지어 준비 단계라서 경영 자원의 집중적 투입을 기대하고 있던 신사업이라면 불문가지. 꿔다 놓은 보릿자루 신세가 되고 신사업은 시작조차 하기 힘들어진다.
차라리 독립적인 팀이었다면, 경영진은 그저 이사회 멤버인 스타트업처럼 움직였다면 신사업팀이 자체적으로 사업을 만들 수도 있었을 것이다. 하지만 이정도 그릿을 갖춘 인력이 신사업팀에 속하는 경우는 매우 드물다. 설령 전투력이 충만하다고 해도 MVP 가지고 니치 시장에서 꼬물거리는 스타트업스러운 행동 자체가 대기업 기준에서는 '저런 미미한 시장에 있을 바에 그냥 하던 것 하는게 효율적'이라는 생각이 들게끔 할 뿐이다.
이전 글에서 적었지만 매출 300조 원인 삼성전자가 매출 10%를 만드는 신사업을 한다는 것은 4~5년 안에 연 매출 30조 원짜리 사업을 만든다는 뜻이다. 굳이 이런 힘든 길을 가느니 그냥 반도체 매출 10~20% 늘리는데 힘쓰는게 현실적이다.
3. CEO의 의지가 중요한 이유
삼성이든 LG든 수많은 신제품을 내놓고 여러가지 사업을 시도하지만 우리 기억 속에 남아있는 것은 별로 없는 것처럼 신사업팀 또한 경영진의 무관심 속에 묻히기 쉬운 존재들이다. 그리고 이렇게 뒷전으로 밀려나면 삼성 라이온스같은 운명을 마주하게 된다.
그러다 기존 사업의 실적이 나빠지거나 M&A 성과가 부실하면 그때서야 부랴부랴 다시 신사업을 찾는다.
하지만 신사업팀에 가면 어떤 결말을 맞이하는지 회사에 소문이 다 퍼진 마당에 선뜻 나서는 인력이 별로 없다. 그게 아니라면 애초에 기존 조직에서 겉도는, 하지만 역량은 있는 인력이 회사 떠나기 전에 사업 추진 경험을 쌓는 곳이 되어버린다.
기업의 성장에 가장 중요한 자원은 다름아닌 '경영자의 관심'이다. 이건 글로벌 기업이든 유니콘 스타트업이든, 초기 창업팀이든 모두 동일하다. 경영자의 관심 없이는 사업은 절대 성장하지 않는다. 특히나 자원과 역량이 부족한 신사업은 더더욱.
여기다 대고 밑도 끝도 없이 '기존 사업과의 시너지'를 고려하면서도 '규모가 너무 작지 않고', '모양새도 예쁜' 신사업을 하라고 하면 신사업이 만들어질 수가 없다. 이런 문화에서는 일론 머스크나 이승건 대표같은 사람을 앉혀도 소용이 없다.
신사업은 철저하게 CEO의 agenda여야 한다. 신사업의 필요성을 가장 크게 느끼는 사람도 CEO여야 하고 애가 타는 사람도 CEO여야 한다. 여기에 더불어서 신사업을 책임지는 인력에게 가장 필요한 능력 또한 CEO의 관심을 붙들어 두는 것이다.